IT运维管理变革下的平衡术

2013-08-06

    IT正成为企业运营提升乃至业务创新不可或缺的推动力,技术因素在推动企业实现自身业务流程、商业模式的转变。IT与业务的融合越来越紧密,IT运维保障着企业业务运转的高效率,使整个应用更加可靠、持续地运作。另一方面,随着业务需求和应用架构的日益复杂,IT系统也正变得日趋强大和复杂,加之云计算、大数据等新技术趋势汹涌来袭,IT运维遭遇着巨大的挑战和管理难度。

    本期《CIO EXPRESS》采访了四家不同性质、行业和规模的企业,对当前企业的IT运维,IT部门如何与外包服务商合作达到共赢,如何提升用户体验和满意度,如何看待当前IT运维面临的难题和误区,对BYOD采取怎样的策略等展开探讨,我们不难从中得出一些结论:

    一、全球性企业倾向于全球外包

    不同行业和规模的企业运用不同的IT运维策略和管理模式,这与行业特点、企业运营模式都相关,全球性企业更加倾向于全球外包。像丰田、耐世特这种全球供应链型的企业,他们更易于接受和采取全球运维管理的策略,在全球设立技术支持中心,本地运维人员处于全球的管理架构之下,着重于纵向的汇报线,管理模式也倾向于全球化、标准化。除此,全球性企业在全球外包的框架之下,在本地也有一定程度的灵活性,与本地服务商合作,外包非核心的设备维护和应用支持。不过随着区域话语权的不断上升和成本压力的加大,区域性放权,发挥本地成本优势或许会成为一种必然的趋势。

    本土运营的企业则会倾向于本地化的运维流程和管理。在IT部门为企业提供支持时,运维标准和流程都倾向于与国际标准接轨,而且这是一个动态的过程,随着标准的更新和变化不断变化、发展。

    二、用户体验和满意度提到新高度

    以往的IT运维是在关注如何保证服务器不宕机,系统可以顺畅运作,对于响应时间没有清晰的要求和概念。而在如今大部分企业IT都进入大规模建设后期时,企业IT运维开始强调服务等级、绩效和成本控制等指标。

    在提升用户服务体验和满意度方面,企业IT做了许多探索。CIO注重IT与业务部门的沟通,给业务部门做培训。在此过程中让用户更加直观地了解IT在如何支持业务,希望得到怎样的配合。另一方面,加强对IT人员和外包人员的技术和沟通技巧方面的培训,使IT与用户沟通更加顺畅。有的企业经常做管理层的跨部门沟通,在跨部门培训的过程中,让业务更好的了解IT,使IT和业务语言不再像两条永不相交的平行线。让业务部门了解IT策略,知晓IT不是在管理或限制业务部门,而是在提供服务。IT的定位就是提供信息服务,IT管理者以开放的心态让业务部门随时了解IT在帮助业务做哪些事情。

    除此,CIO也在探索一些适合企业的特色做法来提升用户体验。比如针对新应用面向业务部门的征集测试和反馈建议;在全球外包过程中,开发应用程序来解决本地员工由于语言差异带来的使用全球统一Helpdesk吃力的难题。

    三、需要直面的运维难题

    企业IT运维体系与企业规模、发展历史、系统使用情况、IT发展程度都密切相关。每家企业的IT运维管理都面临着一些倍感压力和棘手的难题。第一,对于全球外包的企业来说,KPI如何定义、执行和跟进,制定出对于企业来说既合理又合适的SLA。对企业内部运维来讲,如何在既定的运维成本和用户满意度之间达到平衡也是很难把控的难题。一方面企业的业务不断变化,需要IT支持这种变化。另一方面,IT服务本身需要不断优化服务质量和效率。技术管理需要不时调整,以跟上企业业务运营的需求。

    第二,如何评估外包服务商的服务质量,实现二者的共赢。有CIO指出,SLA规定的响应时间对于企业和服务商来说意义有时是不同的。对于服务商来说,只要SLA达标就是合理,而对于企业来说,如果能在规定的响应时间范围内加快故障的处理速度和时间,那么业务获得的支持和响应是不同的。这需要IT和外包商相互理解和信任,如果优秀的外包商能够做到想客户之所想,急客户之所急,二者结成基于业务的合作伙伴关系,共赢不难做到。

    第三,企业IT运维在逐步规范化、标准化的过程中,面临着保持业务连续性运转的高压和客户需求的多样性。有CIO强调,当运维进行到一定层级时,运维服务不能过于贴心,否则容易助长用户期望的无限蔓延。IT与业务部门要建立一种契约式关系,通过契约关系与业务部门达成服务质量和成本的共识。

    四、运维好坏谁说了算?

    尽管在理论上从IT绩效的角度看,董事会、IT专业指导委员会和业务部门的综合评价构成企业的IT绩效评价体系。但运维好坏究竟应该由谁说了算更像一个开放式命题,各位受访的CIO/IT经理对此看法不一,仁者见仁智者见智。

    有的CIO坚持IT绩效评价应该由SLA指标说了算。认为SLA是用数字说话,是可衡量的标准,而且SLA的制定过程中听取了业务部门的意见,它是在满足业务需求和公司预算前提下制定的SLA。而客户满意度、业务部门和高管们的看法固然重要,但是人为和主观因素会造成结果上的偏差。他们认为高管层的意见是用户满意度指标的一部分,在做运维质量评价时占据的权重会大一些。

    有的IT管理者则倾向于业务部门,尤其是CEO/CFO以及重要业务部门的高管层的话语权。运维好坏应该是谁接受服务谁评价,谁受益谁来评价。还有CIO在IT绩效评价体系之外,强调IT部门文化对于运维工作的影响。那么,您的企业是如何看待和衡量IT运维好坏的呢?

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