老板不好沟通,竟是CIO的错

2020-01-20

本文转载自微信公众号CIO进化论

ID: gh_16cd20b503f9



不止一个CIO谈起过预算没批下来,或者项目被砍的问题。


而且一聊到这个问题,其他CIO也会很快凑上来,用丰富的经验教你怎么做无米之炊或者精打细算。


由此可见,做为成本中心的IT部门,被“砍预算”实在是太正常了。


“老板不懂技术”通常成为常见的借口。但CIO知道真正的原因并不在这里。


1

用老板的思维沟通


绿地酒店旅游集团信息技术部总监金勇杰认为问题出在沟通上。


如果CIO不能以老板的思维去考虑问题和提出解决问题的方案,那就是鸡同鸭讲。沟通不在一个频道上,又怎么能拿到预算呢?



当你想要为建设一个数据平台申请预算时,该怎么说?


让老板知道安全的重要性和数据的重要性,提高数据的透明度能给企业的管理带来多少便利。


这样沟通项目多半会被砍,因为老板关心的是利润、现金流和投资回报率,而你却在聊技术。如果换个角度,去聊老板关心的事,那么预算就好申请了。


让老板知道投资回报率有多少,产生多少利润,对现金流有多大的影响。


例如,我们如果建设了这个数据平台,可以压缩多少成本,从而提高多少利润。压缩的成本在哪里,回报率比投资其他部门高多少。


这笔账算清楚了,哪个老板会忍心砍你的预算呢?



IT的很大一部分价值在于砍掉企业的成本,而不是变成被企业砍掉的成本。


如果IT部门在老板眼中始终是成本中心,那么预算肯定会被砍。原因很有可能就是CIO的沟通存在问题。


2

有效沟通的基础


CIO想要与老板有效、顺畅地沟通,一定要先认清自己、找到自己的位置、知道自己在干什么。


如果能把这三个问题认识到位,那么沟通起来自然顺畅无阻。


1

我是谁?



你知道自己是谁吗?你认为你是谁?别人又认为你是谁?


如果你认为你是技术大拿,那么你的顶点应该是CTO或技术负责人。如果你只有在设备坏了,才被大老板想起来,那就是高级弱电维修工。


CIO不能只是被财务认定是花钱的主儿,更多的是你一定要给公司带来利润、争得话语权。


作为IT管理者你可以经常自豪的对自己说,过去我是IT人中最懂管理的,现在我是管理层中最懂IT的。


身为IT管理者一定要明白,你的定位变了,你的责任也就变了,你现在要做的是把董事会、公司管理层的意见和建议,以IT人能够理解的方式传播到每个IT部门的同时,把IT部门的诉求,以管理层能理解的方式反馈到公司管理层。


2

我在哪?



作为IT管理者一定要清晰地知道,你处于企业中的什么位置?你的部门处于什么位置?企业赋予你的使命在哪儿?这些很关键,是很重要的自我认知。


下图为STARS模型的详细内容,出自《90天保持成功》一书,推荐给你,特别有借鉴意义。


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STARS模型分为五大阶段,分别是初创启动、整顿转向、加速增长、重新组合和保持成功。


其中,处于保持成功阶段最难,既要保持一家成功企业的生命力,还要管理好目前团队,同时,在企业中树立威信,建立自己的成功,这非常困难。这个时期,你的投入产出比并不高,而且在成熟公司中,即使很小的失败,老板也很难接受。


基于STARS模型内容与我多年经验的积累,给IT管理者一个建议,无论是入职新企业还是刚刚晋升,都有必要用心就所处部门与其他部门讨论你管理的部门当前状况。


对于认知相同的部门沟通起来会比较顺畅,可以优先选择做改变,对于认知不同的部门,就是考验IT管理者沟通和倾听技巧的时候了。


3

我在干什么?



作为在市场上摸爬滚打多年的IT管理者,注定很多决策和纯IT技术人不一样,你可以不是企业中技术最优秀的,但应变能力、向上向下的沟通能力一定要是顶级的。


和老板沟通时,需要直截了当说你将要做什么事,这件事的投资回报率是多少,并给出充分证明。


但和IT部门技术人沟通时,就要在倾听了解多方的看法之后做出正确的决策,从而习惯管理者的角色。


作为IT管理者,说和听是你主要的沟通方式,沟通是你每天的主要工作,而不是亲自写段代码或处理服务器、网络等故障。


在沟通和交流过程中,最大限度的了解企业内部和外部的情况,收集大量信息并进行归类总结,帮助企业解决问题的同时坚持不断创新,实现为所有IT部门乃至整个企业引导方向,这才是你的职责。


3

不同场合的沟通


对于IT管理者来说,可能不擅长于演讲、劝说、倾听、反馈、冲突处理和召开会议等方面的技能,但这都是有最佳实践可以遵循和采纳的。


1

演讲



演讲前,要先了解听众,如来自哪个业务部门、年龄层次、学历、经历等信息。


在演讲过程中,你的眼睛一定要尽量多看听众,观察听众们的反应,进而调节和保持听众的兴趣。


演讲者切记一定要对分享的内容和自己充满信心,你的信心会感染听众,信心越强感染力就越大,听众便会更加赞同你的观点。


2

劝说



劝说一般是在私底下进行,尽量避免在大会上进行劝说,劝说中的科学性就是分析并抓住对方的需求,劝说过程中尽可能富有逻辑性,才更具说服力。


3

倾听与反馈



倾听是一项重要的技能,倾听过程中要认真正确的接收对方意见,并在最佳时机给予有效的反馈。


反馈代表着一种观点,如果对方处于舒适区,可能听不进你的反馈,但你还是要坚持倾听完对方的观点。


4

冲突处理



当组织中发生冲突,IT管理者需要做到的是进行换位思考,尽量做到对事不对人。事情发生时,IT管理者需要尽快恢复冷静,要知道有异议是正常的,应对便是。


但如果你觉得自己可能是错误的,但所有人都因为你的权威性,而不敢发出异议时,此时的你可能就是企业发展的瓶颈。这时的你应该考虑换一个舞台。。


5

召开会议



当遇到问题不能解决便匆匆召开会议,其实这样的做法是不对的,开会其实是管理手段的最后一项。


当尝试了很多方式都不能解决问题时,才要召开会议,但频繁的开会则代表企业或IT管理者的管理出现了问题。


那么,应该何时召开会议呢?会议大致可分为发散型和明确型两种类型,发散型就是大家坐在一起,共同探讨未来的方向,明确型是希望通过会议得到一个明确的结果。


当管理者对会议结果有十足把握,并且实现自身期许的几率较高,那么可以召开明确型会议,这种会议适合选择条型桌会议桌;如果没有明确结果,需要探讨未来都有哪种可能性,那么可以召开发散型会议,这种会议适合U型会议桌。


在会议过程中,定会产生不同意见,IT管理者需要着重关注反对意见,因为支持意见只是锦上添花,对最终结果没有太大帮助,要把反对意见当做磨刀石,不断改进优化,使得最终结果更加完善。


下面是完整的视频:


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